Sie haben es endlich geschafft. Sie werden befördert, übernehmen mehr Verantwortung und führen nun Menschen. Aber was jetzt? Es wird Zeit, sich bewusst zu werden, was Führung bedeutet: nämlich Konfliktmanagement. –Und das ständig.
Susanne Motamedi gibt in ihrem Buch „Konfliktmanagement: vom Konfliktvermeider zum Konfliktmanager: Grundlagen, Techniken, Lösungswege“ eine Einführung, wie Sie als Führungsperson mit Konfliktpotenzial umgehen können.
1. Ihr Verhalten in den ersten Tagen ist ausschlaggebend für die spätere Zusammenarbeit.
Eine gute Führungsperson muss mit Konflikten umgehen können. Damit sich Konfliktpotenzial nicht unnötig anhäuft, bauen Sie gleich in den ersten Tagen Vertrauen zu Ihnen und Ihren Kompetenzen auf. Das tun Sie, indem Sie Ihre Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung miteinbeziehen und Ihre Prioritäten, Vorhaben und Ziele offenlegen. Je mehr Mitarbeiter bereit sind, eine Führungskraft von ihren Erfahrungen profitieren zu lassen, desto sicherer sitzt der Chef im Sattel. Die Transparenz und die Berechenbarkeit Ihres Handelns nimmt der Kontrolle ihre bedrohliche Bedeutung, und sie wird zum konstruktiven Feedback.
2. Beugen Sie Kompetenzgerangel vor
Lernen Sie Ihre Mitarbeiter kennen, und lassen Sie das Team sich formieren. Dabei ist es wichtig, sich für jeden Einzelnen Zeit zu nehmen und seinen Handlungsspielraum festzulegen. Während der Arbeit werden immer wieder Überschneidungen von Aktionsräumen auftauchen – je höher die Qualifikation der Beteiligten, desto häufiger. Das führt automatisch zu Konflikten. Daher müssen Grenzen klar definiert sein und permanent neu abgesteckt werden. Immer im Gespräch zu bleiben, ist die Grundsäule jeder guten Zusammenarbeit.
3. Erwische ihn, wenn er es gut macht!
Leistungsbeurteilungen sind ein prekäres Thema. Positive Verstärkung ist dabei die beste Strategie. Legen Sie Ihr Augenmerk auf die Erfolge Ihrer Mitarbeiter und erkennen Sie ihre Fähigkeiten. Was Sie beachten, verstärkt sich. Auf negative Verhaltensweisen zu fokussieren, räumt Missgeschicken zu viel Platz ein. Dann konzentriert sich der Mitarbeiter nur auf die Vermeidung von Fehlern, anstatt Erfolge zu erbringen.
4. Achten Sie auf die Formulierung von Kritik.
Äußern Sie Kritik immer so zeitnah am Ereignis wie möglich. Klären Sie aber natürlich erst sorgfältig ab, ob sie auch angebracht ist. Achten Sie bei der Formulierung immer auf einen verhaltens- und nicht identitätsorientierten Ausdruck. „Dieser Bericht hat zahlreiche Rechtschreibfehler“ drückt den Mangel des Ergebnisses aus und verletzt nicht die Persönlichkeit des Angesprochenen. Vermeiden Sie pauschale Äußerungen, und beziehen Sie sich auf eine konkrete Handlung. „Sie sind immer so schlampig!“ ist nicht konstruktiv. Ein Hinweis auf eine Ungenauigkeit oder ein Versäumnis hat eine viel bessere Wirkung.
Vermeiden Sie ebenso Kritik auf der Basis von Beobachtungen Dritter. Verlassen Sie sich nur auf Ihre eigene Beobachtung. Machen Sie sich erst ein möglichst vollständiges Bild von der Situation, bevor Sie ein Gespräch beginnen. Geben Sie den Mitarbeitern immer die Chance, sich zu erklären. Sie werden Ihnen ihre Sichtweise verständlicher machen.
5. Trennen Sie Lob und Kritik.
Wenn Sie Lob nur anbringen, um über Kritik hinwegzutrösten, relativiert sich beides. Ihr Mitarbeiter entnimmt dem Feedback nur ein fades Gefühl und kann sich weder über die Zustimmung freuen, noch sich intensiv mit der Kritik auseinandersetzen. Lassen Sie Ihren Mitarbeitern innerhalb eines Gesprächs also entweder nur Lob oder nur Kritik zukommen, um die Zusammenarbeit nachhaltig zu verbessern.
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